هوایی تازه در گلستان سعدی
● دو كس رنج بيهوده بردند و سعي بي فايده كــردند . يكـي آنـكـه انـدوخت و نخـــورد و ديـگر آنـكـه آمـوخت و نـكــرد .
علـــم چنـــــدان كــه بيشتـر خـوانـــي چـــــون عمـل در تـو نيـست نـادانـــــي
● بازرگانى را هزار دينار خسارت افتاد؛ پسر را گفت: نبايد که اين سخن با کسی درميان نهی. گفت: ایپدر، فرمان توراست، نگويم، ولکن خواهم مرا بر فايده اين مطلع گردانی، که مصلحت در نهان داشتن چيست؟ گفت: تا مصيبت دو نشود يکی نقصان مايه و ديگر شماتت همسايه.
مگوى انده خويش با دشمنان كه لا حول گويند شادى كنان
● صیادی ضعیف را ماهی ِقوی به دام اندر افتاد، طاقت حفظ آن نداشت، ماهی بر او غالب آمد و دام از دستش در ربود و برفت.دیگر صیادان دریغ خوردند و ملامتش کردند که چنین صیدی در دامت افتاد و ندانستی نگاه داشتن. گفت : ای برادران، چه توان کردن ؟ مرا روزی نبود و ماهی را همچنان روزی مانده بود.
صیاد بی روزی در دجله نگیرد و ماهی بی اجل بر خشک نمیرد.
" کسانی که نسبت به آیات خدا کفر می ورزند و پیامبران را به نا حق می کشند و مردمی را که امر به عدالت می کنند به قتل می رسانند٬ به کیفر دردناک بشارت ده!" آل عمران- آیه ۲۱
"بگو: بار الها! ای مالک حکومتها! به هر کس بخواهی حکومت می بخشی و از هر کس بخواهی حکومت می گیری٬ هر کس را بخواهی عزت می دهی و هر که را بخواهی خوار می کنی. تمام خوبیها به دست توست٬ تو بر هر چیز قادری." آل عمران آیه ۲۶
يک انتخاب نامناسب:
- در جايگاهی نشسته باشد که شايسته اش نباشد:
هر جايگاهی و پستی دارای ويژگی ها و خصوصياتی است که بايد فردی که می خواهد در آن قرار گيرد با آن متناسب باشد.تحصيلات،تجربه، تخصص و ويژگی های انسانی از جمله اين خصوصيات است.اگر معيارهای انتخاب افراد برای يک جايگاه معيارهای درستی نباشند و يا برخی مسائل خاص مانند روابط، در انتخاب افراد موثر تر از شايستگی باشد منجر به خسارت می شود.خسارتی که هم برای سیستم است و هم برای فرد نامناسب در آن جايگاه. بزرگترین ارزش در این موضوع آن است که فرد خود جايگاه نامتناسب را نپذیرد، هر چند وجود این خصوصیت در افراد نادر است ولی با این عمل فرد ارزش و اعتبار خود را حفط نموده و در صورت سلامت سیستم در انتخاب شایسته، سیستم نیز از آفت به دور می ماند.
- در کنار فرد نالايق و غير شايسه افراد نالايق و ناشايسته رشد می کنند:
اولين آفت انتخاب نامناسب و واگذاری جايگاه به فرد غير شايسته آن است که فرد در موضع دفاع از جايگاه خود و تهاجم به کسانی که برای او تهدید محسوب می شوند قرار می گیرد. و همو.اره در تلاش برای اثبات خود و حفظ جايگاه خود است. در چنین شرائطی افراد فرصت طلب و نالايق در کنار او رشد می کنند و افراد شايسته و لايق به مرور از سيستم حذف می شوند.
(مديری را می شناختم که عقیده داشت که فردی در سیستم موفق است که تشنه و محتاج کار باشد، من در پس این نظریه می دانستم که منظور آقای مدیر آن است که فردی مورد پسند اوست که خود را محتاج کار او بداند و رفتارش را با او بر همین اساس قرار دهد. در نظریه مدیر، شخصی شايسته که بر اساس توانمندیهایش می تواند فرصت های حرفه ای متنوع داشته باشد در کنار او جايي ندارد چون اين ويژگی به تملق و چاپلوسی که برای برخی شيرين است نمی انجامد.)
- توهم و دروغ جای واقعیت ها را می گیرد:
افراد نالايق که در جايگاهی نامتناسب قرار می گيرند برای رفع کمبودها به دروغگويي می پردازند تا بدين وسيله به ديگران بقبولانند که فردی توانمند هستند، به مرور فرد دروغگو، دروغ هایش را خودش هم باور می کند و در اين مرحله دچار توهم و خودبزرگ بينی می شود و رفتارش و اعمالش بر همين مبنا شکل می گيرد.اين يکی از آفت های بزرگ در واگذاری نامتناسب جايگاه به افراد است.
(مديری را می شناختم که در حين خدمت در يک مجموعه صنعتی در کلاسهای آموزشی که با عنوان نمايندگی یکی از دانشگاه های کانادایی در داخل کشور برگزار شده بود شرکت کرده بود. زمانی که به ناگاه در جايگاهی نامتناسب قرار گرفت چنان از دانشگاه کانادایی صحبت می کرد که انگار برای مدت چندین سال در کشور کانادا مشغول به تحصیل بوده است. این نوع رفتار باعث توهم جناب مدبر شد بگونه ای که یک روز در حاشیه جلسه ای گفت که باید برای پيگيری مدارک تکميلی تحصيليش با کانادا در تماس باشد و در حالی سعی در تماس با دانشگاه کانادایی داشت که به دليل اختلاف ساعت کشور کانادا نيمه شب خود را سپری می کرد. همه مهندسين حاضر در جلسه مدتی در حال تماشای نمایش ها و توهم های آقای مدير بودند.)
- انتخاب فرد ناشايست عواقب خطرناکی در پيش دارد:
انتخاب و واگذاری نامتناسب جايگاه به فرد باعث می شود که پس گرفتن آن جايگاه بسيار مشکل شود. معمولا اين افراد برای حفظ جايگاه خود دست به هر کاری می زنند حتی اگر منجر به فروپاشی کل سیستم شود. این خود خطری بزرگ و عاقبتی برای اين موضوع است.
فعالیتهای گروه های کاری TPM 
(Small group activities for TPM)
تالیف: موسسه نگهداری و تعمیرات ژاپن (JIPM) ترجمه: فرهاد انوری - محمد تقی صمدی
چند سال پیش که در یک مجموعه صنعتی بزرگ مشغول به کار بودم وضعیت شرکت به گونه ای بود که حقوق ماهانه پرسنل با تاخیر پرداخت می شد، شرائط کار نامناسب بود و نیروها ناراضی. در چنین شرائطی مدیریت شرکت در مدت زمانی کوتاه سعی داشت سیستم های مختلف را در شرکت استقرار داده و یا توسعه دهد. ابتدا گروه های کاری استاندارد ایزو را راه اندازی نمود و با تاکید بسیار خواست که در زمانی بسیار کوتاه "گواهینامه ایزو" اخذ شود. هدف هم فقط اخذ گواهینامه بود. اما اقدام جالب تر، تلاش برای استقرار نظام پیشنهادها بود که در این خصوص جلسات بسیاری از سوی گروه مشاوری که از خارج از سازمان دعوت شده بود برای پرسنل برگزار می شد و هر از چند گاهی پاکت نامه ای پر زرق وبرق که حاوی تقاضا برای ارسال پیشنهادها بود به دستمان می رسید.
نکته اینجاست که همه این روشها و سیستم ها، ابزاری خوب و مفید هستند ولی نه برای سازمانی که از پرداخت حقوق ماهانه خود عاجز است و مشکلات اولیه سازمان بسیار است و همگی خواستار بهبود شرائطی هستند که خارج از نظام پیشنهادها نیز، نظرها به مدیران و تصمیم گیرندگان منتقل می شود و برای آنها روشن و واضح است.
این مقدمه ای بود از آنچه می خواستم در نقد کتاب فعالیتهای گروه های کاری TPM بنویسم. بر اساس تجربه آموخته ام که در یک واحد صنعتی اینگونه روشها در عرصه اجرا و دنیای واقعی روشهایی ایده آل و قابل اجرا در شرائطی ایده آل هستند. از سوی دیگر در عرصه نگهداری و تعمیرات همواره مخالف حضور مستقیم اپراتورهای تولید جهت عیب یابی و آنالیز خرابی ماشین آلات بوده و در نظریه خود، مقدم می دانم که امور تخصصی نت ماشین توسط گروه مرکزی نگهداری و تعمیرات انجام گیرد و اپراتورها به جای صرف وقت جهت کاوش و آنالیز وضعیت ماشین به آموزش و فراگیری بهره برداری صحیح ماشین اشتغال داشته باشند. این البته به معنی عدم مشارکت اپراتورها در فعالیتهای سرویس و نگهداری ماشین آلات (مانند انجام چک لیست های روزانه) نیست.
کتاب فعالیتهای گروه های کاری TPM، دارای هشت فصل می باشد که در فصل اول به تعریف TPM و گروه های کاری در آن می پردازد. در فصل دوم تشکیل و استقرار گروه های کاری را مورد توجه قرار می دهد، در این فصل در صفحه 19 کتاب به تشکیل جلسات با شرکت تمامی اعضا اشاره شده است: " تشکیل جلسه نباید به کار لطمه بزند و بایستی در زمانهای استراحت، بعد از ساعات کاری و یا در روزهای تعطیل باشد"!!!!!!
توصیه به تشکیل جلسات در زمانهای استراحت و یا روزهای تعطیل در این کتاب خود جای سوال و تعجب است. این دیدگاه به معنی عدم توجه به زمان استراحت افراد و انحصار وقت افراد برای کار می باشد که از نظر من دیدگاهی مردود است. در همین رابطه در پرسش و پاسخی که در انتهای کتاب آمده است بارها عدم علاقه و مشارکت اعضا برای حضور در جلسات مورد سوال واقع شده!
فصل سوم این کتاب با عنوان "چگونگی اجرای فعالیتها" فصلی خوب و بسیار آموزنده است و حتی فارغ از عنوان بحث اصلی کتاب نیز کاربرد و استفاده دارد.
در این فصل عنوان می گردد : " همیشه در برابر نظرات نو مقاومت وجود دارد" و سپس برای موفقیت نظرات جدید و نو این موارد را توصیه می کند:
- تشریح کامل اهداف
- تشریح واقعیات موجود
- احترام به موقعیت دیگران
در همین فصل در قسمت پایانی بیان می دارد که زمانی که شما به نتایج و اهداف مورد نظر رسیدید چگونه نتایج حاصل را بازگشت ناپذیر نموده و از وقوع مجدد مشکلات جلوگیری کنیم؟ در ارائه راهکار در این خصوص به این موارد اشاره می گردد:
- (روشها را بر اساس نتایج به دستورالعملهای استاندارد تبدیل کنید)
- مطمئن شوید که همه کارگران استاندارهای جدید را کاملا فهمیده اند.
- آنها را آموزش دهید تا استاندارهای جدید را اجرا کنند.
و ...
این کتاب فصل چهارم به ارائه نکاتی قابل توجه در فعالیتها می پردازد.
در فصل پنجم مباحثی در خصوص ارائه نتایج و موارد کاری مطرح می گردد. در همین فصل در صفحه 63 کتاب با عنوانی برمی خوردم که حاکی از "یک جلسه ارائه خوب کدام است؟ "و در پاسخ عنوان می گردد:
- زبان ساده بکار ببرید. (خراب شدن مدار رکتی فایر دیودی در سیستم پی ال سی باعث شد که سی پی یوی شماره یس 42 که باس خروجی را کنترل می کند ......!!!!!!!!!)
- بر نکاتی کلیدی تاکید کنید.
- فقط واقعیتها را ارائه دهید. (مبالغه تاثیر منفی دارد)
- جلسه ارائه را به خوبی سازماندهی کنید.
- در محدوده زمانی تعیین شده، مطالب را ارئه دهید.
در ادامه مطالب به عنوانی دیگر بر می خوریم: "چگونه اسلایدها را برای نمایش آماده کنیم؟"
- در هر اسلاید یک موضوع را مطرح کنید.
- حروف باید بزرگ باشد.(به راحتی قابل دید باشد)
- در هر اسلاید بیشتر از دو یا سه رنگ بکار نبرید.(رنگین کمان درست نکنید)
- جاهای مهم را با استفاده از حروف درشت تر متمایز کنید.برای این کار از رنگ قرمز استفاده نکنید.
- روی اسلایدهایی که رنگ زمینه ندارند با حروف مشکی بنویسید.
- در هنگام ارائه مطلب برای تاکید بر نکته مورد شرح، سایر نکات را بپوشانید.
در فصل ششم کتاب بطور مختصر به عنوان "تشریح های کارگاهی" اشاره می گردد.
ولی در فصل هفتم که یکی از فصلهای قابل ملاحظه کتاب است، انواع روشهای مورد استفاده جهت ارزیابی، سنجش و ارائه کار از جمله نمودار پارتو، نمودار علت و معلول، برگه کنترل، بافت نگار، نمودار پراکنش منحنی راداری، آنالیز PM و ... معرفی و شرح داده می شود.
در همین فصل در صفحه 92 کتاب که به طوفان ذهنی Brain Storming اختصاص دارد، وظائف و نقش رئیس جلسه اینگونه عنوان شده است:
- همه را وادار کند تا نظراتشان را ابراز کنند.
- اشخاصی را که زیاد حرف می زنند کنترل کند.
- نظر اشخاصی را که صحبت نمی کنند جویا شود.
- اجازه ندهد که افراد از همان ابتدا روی نظرها بحث کنند.
- در پایان از بحث نتیجه گیری کند.
در فصل هشتم کتاب، سوالات متداولی در رابطه با بحث کتاب عنوان شده و پاسخ داده شده است.
در انتهای کتاب نیز لغت نامه ای از اصطلاحات تخصصی بکاررفته در کتاب بصورت مرتب شده بر اساس حروف الفبای انگلیسی و نیز الفبای فارسی آمده است که مفید است.
از موارد دیگر قابل اشاره در کتاب، ترجمه روان و استفاده از تصاویری است که به درک بهتر مطلب کمک عمده ای نموده است.
در جمع بندی نهایی، کتاب فعالیتهای گروه های کاری TPM، چکیده ای مفید از روشهای ارزیابی و بهبود کار است که فارغ از دیدگاهی که تلاش در گنجاندن همه افراد سازمان٬ در گره های کاری و شرکت در جلسات مستمر و دائمی ای دارد که شاید به واقع مرتبط به کار و وظیفه اصلی آنها نباشد، ولی دارای موارد مفید بسیاری جهت بهره برداری دست اندکاران امور نگهداری و تعمیرات است.
همانگونه که پیش از این مطرح شد در این وبلاگ تحلیل ها و نقدهایی از کتابهای تحصصی نگهداری و تعمیرات منتشر خواهم کرد. این سری نقدها را از کتابهایی آغاز خواهم نمود که در نمایشگاه امسال کتاب تهران عرضه شده و اخیرا به دستم رسیده اند.
هم اکنون مطلبی در خصوص کتاب فعاليتهاي گروههاي كاري TPM ٬(ترجمه : فرهاد انوري، محمدتقي صمدي، موسسهمهندسيننگهداريوتعميراتژاپن(JIPM))در دست تهیه است که در پست بعدی منتشر خواهد شد.
آیا از موثر بودن روانکاری پمپها اطمینان دارید؟
بیرینگ ها در پمپ ها را می توان بصورت دستی روانکاری کرد و یا برای این کار از یک سیستم مرکزی روانکاری بهره جست و یا از یک دستگاه کوچک چند وجهی برای روانکاری استفاده کرد. ولی کدام روش بهترین روش برای روانکاری پمپهاست؟ ما در اینجا چند فاکتور را در این رابطه خاطر نشان می کنیم.
کسانی که در صنعت بیرینگ دستی دارند بخوبی این نکته را می دانند که بیش از 50 درصد خرابی های بیرینگ ها ناشی از روانکار نامناسب چه عدم روانکاری به موقع و به اندازه و چه روانکاری بیش از اندازه است.
قسمت عمده ای از این مشکل در روانکاری های مجدد که بصورت نامناسب و غیر موثر انجام می شوند قرار دارد. یک برنامه سرویس و نگهداری خوب تنها بر روی کاغذ است که خوب به نظر می رسد ولی در مرحله اجرا مشکلاتی مانند خطای انسانی و یا غیبت یک اپراتور می تواند ناموفق شود.
شاید مساله روانکاری پمپها تا حدی گیج کننده به نظر برسد.بزرگترین مساله ای که سیستمهای سنتی روانکاری با آن روبرو هستند عدم طراحی مناسب برای میزان کافی و بهینه روانکاری است.برای مثال در روانکاری بیرینگ ها با روغن، معمولا میزان روغن توسط چشمی کنترل کننده سطح روغن قابل رویت و کنترل است.این مشاهده باید زمانی صورت گیرد که پمپ خاموش و همتراز با سطح زمین قرار دارد.
میزان روغن باید تا نقطه میانی پیش از سرریز روغن نگه داشته شود. میزان زیاد از حد روغن باعث تولید گرما خواهد شد که باعث تاثیر بر روانکار می گردد. از سوی دیگر سنجش میزان روغن معمولا از چشمی کنترل روغن مشکل است، خصوصاً زمانی که روغن کثیف شده است.
در رابطه با گریسکاری بیرینگ ها نیز مانند روغن مشکل بیش از اندازه مصرف نمودن روانکار وجود دارد.معمولا در رابطه با بیرینگ پمپها یک سوم و یا دو سوم فضای خالی برای گریس کاری بیرینگ مد نظر قرار می گیرد و مصرف بیش از اندازه گریس هم باعث ایجاد حرارت و گرما و در نتیجه خرابی بیرینگ خواهد شد.
به عنوان یک گزینه قابل انتخاب، سیستم های اتوماتیک انتقال روانکار در کنار روانکاری دستی مطرح می گردد. این سیستم های اتوماتیک می توانند از یک دستگاه کم هزینه و تک منطوره روانکار تا سیستم های پیشرفته همچون سیستم مرکزی روانکاری دسته بندی گردند. امتیاز استفاده از سیستم تک وجهی یا چندوجهی روانکاری اتوماتیک نسبت به سیستم مرکزی، هزینه کمتر برای نصب آن، سهولت بیشتر در نصب و بکارگیری آن و نیز قیمت مناسب آن است. و در سیستم چند وجهی انواع روانکار به نقاط مختلف روانکاری هدایت می شوند.
از سوی دیگر سیستم های مکانیزه مرکزی روانکاری به عنوان یک راه حلی دائمی که تمام سیستم و مجموعه را یکجا پوشش می دهد مطرح می گردد. از امتیازهای این سیستم آن است که می تواند تمام کارخانه را باحداقل تنوع روانکار ها پوشش دهد.
این نمودار مقایسه ی انواع سیستمهای روانکاری، هزینه و اثربخشی آنها می باشد.
ادامه دارد......
منبع :
David Pierman, the Timken Company
ترجمه رضا تجویدی
اردیبهشت 1388
چندی پیش خبر انتشار تصاویری نیمه برهنه از همسر نیکولاس سارکوزی رئیس جمهور فرانسه برای برخی جلب توجه نمود و اخیراً هم اخباری در رابطه با احتمال طلاق نخست وزیر ایتالیا از همسرش، ولی نکته قابل تامل آن است که انتشار این اخبار واکنشی در میان جامعه آن کشورها نداشت و به عبارتی این اخبار برای مردم این کشورها کم اهمیت بوده و مربوط به حریم خصوصی افراد محسوب می گردد و نقشی در ارزیابی عملکرد سیاسی و مدیریتی افراد ندارد!
چندی پیش یک مدیر ایرانی در یک شرکت خارجی در خارج از کشور به منشی خانم خود با ملیتی غیر ایرانی و غیر مسلمان تذکر داد که با وضعیتی مناسب در محل کار حاضر شود.ولی آن خانم نمی توانست تحلیل کند که پوشش مناسبی که در ذهن مدیر است چیست؟ برای همین منظور چند روزی طول کشید تا به شرائط مد نظر مدیر نزدیک شود، و از لباس آستین بلند و جوراب استفاده نماید و سرانجام هم از خیر کار کردن برای آن مدیر گذشت.
ارزش ها ثابت و مطلق نیستند. بسیاری از ارزشها ساخته و انباشته شده در ذهن هستند که شاید در محیطی متناسب به نظر آیند ولی نمود آنها در محیطی دیگر غیر قابل درک است.
اگر بپذیریم که آنچه ما می اندیشیم و آنگونه که ما از دریچه و پنجره خود به جهان و اطرافمان نگاه می کنیم، مطلق و حتمی نیست و برای سنجش هر چیز می توان ملاک و معیاری صحیح و متناسب انتخاب کرد، ما و محیط پیرامون با هم انطباق بهتری خواهیم یافت.
همواره به این اندیشیده ام که آیا می توان یک مدیر را بر اساس نوع خانه ای که ساکن است و یا نوع اتومبیلی که سوار می شود ارزیابی کرد؟ و آیا سابقه و توامندی های او در عرصه کار و مدیریت و موفقیتهای او در این عرصه ملاک بهتری برای ارزیابی نیست؟
چگونه یک ارائه خوب (PRESENTATION) داشته باشيم.
قسمت چهارم
مخاطبان خود را بهتر بشناسید:
سعی نمایید که به خوبی مخاطبان خود را بشناسید.آیا مخاطبان را خود فرا خوانده اید؟ آیا در میان آنها همکاران شما هم حضور خواهند داشت؟ اگر شما مخاطبان خود را به خوبی بشناسید قادر خواهید بود ارائه خود را بگونه طراحی کنید که بهترین واکنش را در آنها ایجاد نماید.
سوالاتی برای پرسش از خودتان:
- احتمالا چه تعداد حاضرین در هنگام ارائه خواهند بود؟
- میانگین سنی حاضرین چه میزان است؟
- نسبت تعداد مرد و زن در میان حاضرین به چه صورت است؟
- آیا حاضرین به اندازه کافی درباره موضوع مورد بحث اطلاع دارند؟
- آیا حاضرین از پیش انتخاب شده و دعوت شده هستند؟
- چه حد و مرزهایی در رابطه با حاضرین هست که باید رعایت شود؟
- ترکیب فرهنگی حاضرین به چه صورت است؟
- آیا از میان حاضرین کسانی هستند که به خوبی شما را می شناسند؟
نکته: همیشه به خاطر داشته باشید، بیشتر از آنکه مخاطبان با شما صحبت کنند، شما با آنها گفتگو کنید.
منبع:
Making Presentation – Tim Hindle
نکته ی روز برای نگهداری و تعمیرات :
بسیار طبیعی است که شما در هنگام سر رسید انجام امور سرویس و نگهداری ماشین آلات با بحران بودجه مواجه می شودید و شاید با پروسه ای طولانی مدت برای تامین بودجه مورد نظر.
راه حل آن است که امور نگهداری و تعمیرات را از پیش برنامه ریزی نمایید و در یک فاصله زمانی مطمئن بودجه آن را تامین کنید.
چگونه یک ارائه خوب (PRESENTATION) داشته باشيم؟
قسمت سوم
اضطراب خود را کاهش دهيد:
عامل اضطراب: تنش و دلهره بیش از اندازه.(شما نمی توانید احساس راحتی داشته باشید و مطالبی را که می خواهید بیان کنید فراموش می کنید و راندمان کارتان پایین می آید.)
راه حل عملی: مقابل آینه و یا در صورت امکان در محلی که می خواهید ارائه بدهید، تمرین کنید. اطمینان پیدا کنید که در هنگام ارائه مطالبتان در دسترس و به سهولت برایتان قابل رویت هستند، نفس عمیق بکشید و لبخند بر چهره داشته باشید.
عامل اضطراب: با مخاطبانی خسته روبرو هستید.(حاضرین به ارائه شما بی علاقگی نشان می هند، و مدام در حال حرکت و صحبت با یکدیگر هستند.)
راه حل عملی: مطمئن شوید که نکاتی را که در ارائه خود گنجانده اید همه مرتبط با بحث اصلی هستند.اگر اینگونه نیست مطالب غیر مرتبط را از ارائه خود حذف نمایید. شیوه ارائه خود را تغییر دهید و برای مثال به سرعت آن بیفزایید و سعی نمایید با نگاهتان به مخاطبان با آنها رابطه برقرار نمایید.
عامل اضطراب: حاضرین مغرض(آنها در حالی که سعی در سوال پیچ نمودن شما دارند با بالا بردن تن صدای خود قصد دارند آرامش شما را بر هم بزنند.)
راه حل عملی: سعی نمایید ادب و نزاکت را حفظ کنید،اگر از میان حاضرین کسی اطلاعات و دانشی در رابطه با مطلب شما دارد با او هنگام بیان صحبتش با احترام برخورد نمایید.سعی نمایید سوالات سخت را با بازگرداندن و مطرح کردن با حاضرین به همان سو هدایت کنید.
عامل اضطراب: خرابی تجهیزات هنگام ارائه.(دستگاهی خراب می شود و یا شما فراموش می کنید که چگونه دستگاه را بکار گیرید.)
راه حل عملی: در هنگام ارائه از بکارگیری دستگاهی که با نحوه بکارگیری آن آشنا نیستید پرهیز نمایید. درست پیش از آغاز ارائه خود، از صحت عملکرد تمام دستگاه ها اطمینان خاصل نمایید.
نکته روز: مجموعه ای از افکار و اهداف مشابه با هم یک تیم را تشکیل می دهند.
منبع:
Making Presentation – Tim Hindle
آدرس پست الکترونیکی:
maintenance.wm@gmail.com
استفاده از محتويات وبلاگ تنها با ذكر منبع و مولف مجاز ميباشد.
